אוקיינוסים כחולים בהדרכה

* מאמר זה פורסם במקור בירחון משאבי אנוש, גיליון ספטמבר 2010 אותו ערכתי בשיתוף עם ד"ר רון דביר

"אסטרטגיית האוקיינוס הכחול", או חדשנות ערך, היא גישה רבת עוצמה לבנייה ומימוש של אסטרטגיה המאפשרת לארגונים להפוך את התחרות לבלתי רלוונטית, ולזכות בצמיחה משמעותית של ערכן והצלחתן. בשנים האחרונות מציעה גישה זו מהפכה בתחום האסטרטגיה. בשימושה הקלאסי חדשנות ערך משמשת לגיבוש אסטרטגיה עסקית. במאמר זה אשתמש בחלק נבחר מהכלים שמציעה הגישה להצעת דרך להשגת אוקיינוסים כחולים בהדרכה.

נפתח בשני סיפורים אופייניים לאתגרי ההדרכה מולם אנו ניצבים כיום.

סיפור 1 – הכשרה מקצועית לפיתוח תוכנה

מחלקת פיתוח פרוייקטי תוכנה נמצאת בעומס משימות אדיר. הם מגייסים תוך חודש מספר גדול של עובדים חדשים ופונים למחלקת הדרכה על מנת להכשיר אותם לעבודה מהר ככל האפשר. אתם מגבשים פתרון הדרכתי המנצל את מיטב הידע שנצבר עד כה בהכשרת עובדי תוכנה לתפקיד, וכולל מספר שבועות של קורסים עם טובי המדריכים. כמו כן, אתם מעוניינים לייצר מספר תוצרי e-learning עדכניים על הכלים ושפות התכנות המשמשות את הקבוצה.

מנהל המחלקה מפעיל לחצים לקצר את זמן ההכשרה על מנת לשלב את העובדים החדשים בפיתוח. בנוסף, הוא מוטרד מהעלות הגבוהה של פיתוח הלומדות ומהזמן שיידרש לפתח ולהתאים אותן לגרסאות הספציפיות המשמשות את הקבוצה. מצד שני, עקב לחץ העבודה הוא כמעט אינו מוכן להקצות מומחי תוכן פנימיים מהקבוצה שלו לעדכון תכני הלומדות או להשתתפות בהדרכת העובדים החדשים.

במאמצים אדירים של מחלקת הדרכה, אתם מצליחים להעמיד קורס איכותי בזמן, ולייצר בתקציב שהוגדר לומדות כלליות לפחות לחלק מהנושאים שנדרשו. התגובות להדרכות הן טובות, אך אתם חשים שהעובדים יוצאים ל"שטח" ללא כל הידע הדרוש, ובטוחים שהדבר יבוא לידי ביטוי בקצב ובאיכות של התפוקות שלהם.

סיפור 2 – הכשרה לתפקיד ניהולי ראשון

קידומים וגיוסים של מנהלים בדרג ראשון מתרחשים בארגון באופן שוטף. על מנת להעניק למנהלים שזהו תפקידם הניהולי הראשון את הידע והמיומנויות הדרושים, מתבצע אחת לרבעון בערך קורס ראשי צוותים. הקורס כולל 8 מפגשים שבועיים, ועוסק בנושאים האופייניים לכניסה לתפקיד ניהולי ראשון – תפיסת תפקיד המנהל, חניכה, הנעת עובדים וכדומה.
למרות ששביעות הרצון מהקורס עצמו ומהמדריך היא גבוהה, הבעיה היא שעד שהקורס נפתח, מנהלים נכנסים לתפקיד ללא הידע והמיומנויות הנדרשים. חלקם מציינים שעשו טעויות ניהוליות בתחילת הדרך, שאת חלקן הם מתקשים לתקן מאוחר יותר. משיקולי עלות אין באפשרותכם להציע לדרג זה ייעוץ אישי בהיקף נרחב, ועליכם להמתין שתתגבש קבוצה מספיק גדולה לביצוע הקורס.

שני הסיפורים הללו מציגים ניסיונות לפתרונות הדרכה המחפשים את שביל הזהב בין דרישות הלקוחות, אילוצים תקציביים ואילוצי זמן, וצורך להתייעלות בתפעול הדרכה בארגון. מחלקות וספקי הדרכה רבים ימשיכו לפעול בדרך זו ולהילחם על משאבים, עמידה ביעדים ועל מיצוב בארגון. הם ימשיכו לפעול למקסום האפקטיביות שלהם במשאבים המצטמצמים, תוך משחק השומר על "כללי השוק הקיימים".

האוקיינוס האדום – ואיך יוצאים ממנו

הלקוחות של הדרכה בארגונים עסקיים וציבוריים נדרשים להשיג יותר ויותר תפוקות, תוך לחץ גובר והולך על משאבים ועל לוחות הזמנים לביצוע. מגמה זו קיימת כבר מספר שנים והיא ממשיכה ומתעצמת לאור חיזוק הגלובליזציה, ההתקדמות הטכנולוגית ואי הודאות והתנודתיות הכלכלית בעולם ומאפייני שוק העבודה החדשים. מנהלים ועובדים נדרשים היום לעבוד בקצבים ועומסים גבוהים, לרכוש ידע חדש ללא הפסקה ולהתאים עצמם תכופות לשינויים עסקיים וארגוניים בקצב הולך וגובר.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול היא גישה שיטתית לאסטרטגיה של וו צ'אן קים ורנה מובורון מאוניברסיטת Insead בצרפת. היא הוצגה לראשונה במאמר ב- HBR ולאחר מכן בספר משנת 2005 בהוצאת Harvard Business School Press. השיטה מציעה מסגרת לחשיבה פורצת דרך שעשויה לחלץ אותנו מן המרוץ התמידי אחר הגברת תפוקות וחסכון בעלויות בהדרכה.

מה רוב הלקוחות שלנו רוצים?

שלב קריטי בגיבוש אסטרטגיית חדשנות ערך הוא זיהוי ובחירת ערך עיקרי אחד שרוב הלקוחות בשוק רוצים יותר מכל. עלינו להציע ללקוחות ערך זה פי כמה ממה שמקובל כעת בשוק, ולוותר על סיפוק ערכים משניים ופחות חשובים ללקוחות על מנת שלפתרון שלנו לא תהיה עלות גבוהה והצעת ערך ממוקדת וברורה.

תרשים אסטרטגי (Strategy Canvas) הוא אחד הכלים המשמשים להגדרה והמחשה של האסטרטגיה הנבחרת בחדשנות ערך, ובהדגשת השונות שלה מהצעת הערך המקובלת היום בשוק. על הציר האופקי מציינים את הגורמים והמרכיבים שלפיהם מתקיימת התחרות בשוק, ועל הציר האנכי נמדדת הרמה המוצעת בכל אחד מגורמים אלו. הנה, לדוגמא, תרשים אסטרטגי של אחת הדוגמאות המובאות בספרם של קים ומובורן – של חברת התעופה Southwest Airlines. החברה הציעה ערכים חדשים בשוק טיסות הפנים בארה"ב ושינתה את כללי התחרות בשוק זה.

תרשים אסטרטגי Southwest Airlines

מהו, אם כן, הערך החשוב ביותר שרוב הלקוחות של הדרכה רוצים וירצו מהדרכה בשנים הבאות?

הבחירה שלי היא – תמיכה בביצועים – ואם נפרט מעט יותר – שנאפשר ונסייע ללקוחות שלנו ללמוד מה שהם צריכים, מתי שהם צריכים, בדרכים האפקטיביות והיעילות ביותר.

אלו מאיתנו שיידעו לספק ערך זה פי כמה יותר מאחרים – יהיו "הספק הנבחר" (פנימי או חיצוני) של הלקוחות, ויחזקו משמעותית את מעמדם. אלו שלא יעשו זאת, ימצאו עצמם נאבקים בספקי פתרונות הדרכה אחרים להצדקת המשך קיומם, יילחמו ללא הפסקה להשגת משאבים ויתחרו מול חלופות זולות ומהירות יותר.

כעת עלינו להציע תרשים אסטרטגי להדרכה בו יבלטו רמות גבוהות של גורמים התומכים בערך העיקרי של תמיכה בביצועים בהשוואה לתרשים אסטרטגי "ממוצע" המייצג את הפתרונות המקובלים שמציע שוק ההדרכה. עולם ההדרכה היום מציע פתרונות Blended המשלבים בין הדרכות מבוססות מדריך לכלי למידה מתוקשבת. בתרשים שלפניכם כללתי שני סוגי פתרונות מקובלים אלו בהשוואה לתרשים אסטרטגי המנסה לאפיין מימוש אסטרטגיית תמיכה בולטת בביצועים של גוף/ספק הדרכה. שימו לב שגם ניסיון לשלב (blend) בין הדרכות מבוססות מדריך ל- e-learning מתוך הגישה הנהוגה היום לא ייצור את התרשים האסטרטגי של אוקיינוס כחול בהדרכה. עלינו לבחון מחדש את כל הדברים המובנים מאליהם בדרכי פעולתנו.

תרשים אסטרטגי - הדרכה

עקב קוצר היריעה לא אפרט מה כוונתי ומה המשמעויות של כל אחד מהגורמים שבחרתי לכלול בתרשים זה והדירוגים שנתתי להם, אך אתייחס לחלקם.

הדרכה שתומכת בביצועים חייבת לשים דגש על אפקטיביות הלמידה. אין זה מספיק לשאוף לשביעות רצון מהקורס, מהלומדה או מהסדנא החווייתית. כל הפתרונות ההדרכתיים שלנו חייבים להיות מחוברים באופן חזק הרבה יותר ליישום. גורמים בתרשים הקשורים לאפקטיביות למידה הם – זמן הדרכה קרוב לביצוע, "משיכת" תכנים על ידי הלומד לפי צורך שעולה, טיפול במוטיבציית לומדים ליישם (ולא רק במוטיבציה ללמוד משהו חדש) למרות קשיים וחסמים, ודגש על מעורבות ועל ליווי מנהלי הלומדים כסוכני יישום ומקדמי למידה.

טכנולוגיות Web 2.0, רשתות חברתיות ומאפייני דור ה- Y מחייבים ומזמנים לנו אפשרות להציע שיתוף ידע בין לומדים, התאמה אישית של תכנים ללומד ומשיכה על פי צורך. בכך נאיץ את עדכניות הידע ומהירות פיתוחו והפצתו.

על מה אנחנו מוותרים? אילו גורמים הקיימים כיום מסיטים את המשאבים שלנו מהערך העיקרי או אינם רלוונטיים ללקוחות שלנו? למשל – עלינו להיות מוכנים לוותר על כיסוי של כל תחום התוכן, ואולי לשנות את הפרדיגמה של שימוש במיפוי מלא של כישורים נדרשים לתפקיד ועל הכשרה מרוכזת של עובד לגבי כל ההיבטים של כישורי התפקיד. כמו-כן השליטה של גוף ההדרכה בתהליכי הלמידה תשתנה – לא כל הלמידה תוכל להתבצע בסביבה "סטרילית" של כיתה או במסך הלומדה והמבחן המקוון, ולא את כולה נוכל לתעד ולבקר.

ומה לגבי עלויות? על מנת שחדשנות הערך שלנו תהיה רלוונטית, אנו חייבים למצוא דרכים לכך שפתרונות מהסוג המתואר כאן יהיו יעילים מבחינת עלות פיתוחם והפעלתם ואף יציעו חסכון משמעותי ללקוחות – למשל בקיצור הזמן הנדרש להשגת מוכנות לביצוע תפקיד ולצמצום פערי ידע.

ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה

לאחר שזיהינו מהו הפרופיל האסטרטגי שברצוננו להשיג, עלינו לגבש פעולות מעשיות שיביאו למימושו בפועל. קים ומובורן מספקים לנו כלי של טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה (ERRC – Eliminate, Raise, Reduce, Create) שנועד להניע אותנו לפעול לשם יצירת עקומת הערך החדשה. לפניכם טבלה כזו המנסה להציע אוסף פעולות למימוש חדשנות ערך של הדרכה התומכת בביצועים, לעומת הנהוג כיום.

טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה בהדרכה

הרחבה צמצום
  • ניתוח תהליכי עבודה הקשורים לפערי הביצועים
  • גיוון שיטות וכלי למידה המשולבים בלמידה בזמן ביצוע
  • התחלת היישום במהלך הלמידה וקישור הנלמד לעבודת היום יום
  • שימוש מורחב בחקר מקרים וסביבות לימוד מדמות שטח
  • הדגשת הבעלות על הלמידה של לומדים ומנהלים והתועלות עבורם
  • תמהיל שיטות למידה המותאמות לקבוצות לומדים ולסגנון למידה אישי
  • חיזוק שיתוף הפעולה עם גורמים נוספים בארגון – משאבי אנוש, מנהלים, IT
  • מינימום קורסים פרונטאליים תיאורטיים טרום ביצוע
  • צמצום משך הפיתוח של לומדות וחומרי הדרכה (Rapid Development)
  • צמצום היקף יחידות הלימוד
  • צמצום השליטה של הדרכה בתהליכי הלמידה והבקרה עליהם
  • צמצום העיסוק בנושאים שיש להם השפעה שולית על ביצועים אישיים ועסקיים
יצירה ביטול
  • הכשרת מנהלים לשמש כמזהי ויוצרי הזדמנויות ליישום – הדרכתם במקביל להדרכת העובדים
  • סיוע ללומדים לטיפול במחסומים ארגוניים ליישום
  • משיכת (Pull) יחידות לימוד על ידי הלומדים
  • הבנה עסקית ושל תהליכי עבודה שוטפים של הלקוחות אצל ארגון ההדרכה וצוות ההדרכה
  • הערכת פעילויות הדרכה לפי יישום ותוצאות של הלקוחות
  • יצירת פתרונות כוללים לשינוי ושיפור ביצועים ותוצאות – כולל התייחסות לתשתיות, תגמול, תמיכה ניהולית, ידע ומיומנויות
  • ביטול הדרכות זמן רב לפני הביצוע
  • ביטול הערכת הדרכה לפי שביעות רצון לומדים
  • סירוב למעורבות ולביצוע פעילויות הדרכתיות שבהן האחריות ליישום לא ברורה

על כל אחד מהסעיפים בטבלה ניתן כמובן לקיים דיון שלם ומורכב, ועבור כל אחד מהם צריך לייצר כלים ודרכי פעולה שמכניסים אותו למסגרות הפעולה השיטתיות שלנו. כך למשל, עלינו לייצר תבניות לאבחון וניתוח של מצבים ארגוניים בהם הביצועים אינם מספיקים, לזהות גורמים שונים המסבירים פערים אלו (פערי ידע ומיומנות, העדר מוטיבציה, תהליכים ומבנים ארגוניים הדורשים תיקון, העדר ציוד ותשתיות), להגדיר תחומי אחריות של שותפים שונים בארגון לטיפול בנושאים השונים ואת דרכי שיתוף הפעולה איתם. דוגמא נוספת – יש לבנות תשתיות וכלים לפיתוח ועדכון מהיר של תוצרי למידה עדכניים ובמנות קטנות (סרטונים, טיפים, פוסטים בבלוגים), ותשתיות לצריכה של תוצרים אלו בדרכים חדשות וזמינות ללקוחות (למשל – מערכות EPSS, יחידות למידה לטלפון הנייד או למייל, הזנות RSS).

אנשי ההדרכה צריכים לרכוש מיומנויות וידע חדשים שיאפשרו להם להציע את הפתרונות השונים ולהוביל את הגישה החדשה. הם צריכים להפוך למעין יועצי למידה והתפתחות אישית וארגונית. קשה לא פחות יהיה לרכוש את אמון הלקוחות שלנו בגישה החדשה ולהרגיל אותם לקחת את האחריות הנדרשת מהם בפתרונות הכוללים ללמידה.

סיפורים של אוקיינוס כחול

כעת, האם אתם מסוגלים לדמיין לעצמכם גרסא דומה לסיפורים הבאים בארגון שלכם?

סיפור 1 – פיתוח תוכנה

שני מנהלי צוותי פיתוח נפגשים בהפסקת הצהריים לאחר שלא התראו מספר חודשים:

מנהלת א': מה קורה? איך אצלכם?
מנהל ב': אני מותש. אנחנו בפיגור נ וראי בשחרור גרסה של המוצר. יש המון בעיות ולא רואים את הסוף.
מנהלת א': לא נעים. אתה מזכיר לי אותנו לפני כמה חודשים. תגיד – למה שלא תדבר עם מנהל הלמידה שלכם?
מנהל ב': מה הוא קשור לעניין?
מנהלת א': הם עזרו לנו ללמוד לעשות דברים אחרת.
מנהל ב': מה זאת אומרת? יש להם קורס חדש לפיתוח מהיר של תוכנה? אין מצב שאני משחרר את האנשים להדרכה עכשיו.
מנהלת א': זה לא קורס. זה משהו אחר.
מנהל ב': אני לא חושב שלומדת Agile תוכל לעזור לנו. אולי אנשים ישפרו קצת את הדרך שבה הם כותבים קוד, אבל…
מנהלת א': תשמע, היו שם גם לומדות קצרות וגם הדרכות ממוקדות עם מדריך בכיתה. אבל הן היו בנויות אחרת – הרבה יותר ת'כלס ומהיר. היו גם דברים נוספים
שעשינו שגרמו למנהלים ולאנשים ללמוד בזמן אמת וליישם את מה שלמדו. אפילו שינינו תוך כדי שני נהלים ארגוניים שהפריעו ליישום. הם יכולים לעזור לך להבין מה הפערים שצריך לגשר עליהם, וללוות אתכם בקבלת הידע והמיומנויות לאנשים ובליווי המנהלים כדי שתיישמו אותם באמת. אצלנו זה מהר מאוד השפיע על התוצאות. בשורה התחתונה – הם עזרו לנו ללמוד בדיוק מה שהיינו צריכים ומתי שהיינו צריכים את זה, וגם לשפר את תהליכי שיתוף הידע בתוך הקבוצה שלנו.
מנהל ב': מעניין. אני אדבר איתו עוד היום.

סיפור 2 – הכשרה לתפקיד ניהולי ראשון

עינת, מבקרת איכות בכירה, קודמה לתפקיד של ראש צוות איכות. מנהלה הישיר ונציג מחלקת הדרכה מקיימים איתה פגישה קצרה על מנת להציג לה את האמצעים העומדים לרשותה בכניסתה לתפקיד.

"אנחנו רוצים להציג לך את מה שנקרא: 'קיט 100 הימים לכניסה לתפקיד'. הקיט הוא מכלול של פתרונות הדרכתיים שנועד לתמוך בביצועים הניהוליים שלך בזמן אמת.
בתור התחלה אשלח לך קישור לשאלון זיהוי עצמי של התנהגויות ויכולות אישיות בתפקיד ניהולי. חשוב שתמלאי את השאלון בכנות רבה ככל שניתן, מכיוון שהוא ישפיע על נושאי ודרכי הלמידה הניהולית שנציע לך בהמשך.

לאחר מכן תקבלי מדי שבוע דואר אלקטרוני ובו נושאים, עקרונות חשובים וטיפים לכניסה לתפקיד ניהולי ראשון. התכנים שם יותאמו גם לשאלון הזיהוי העצמי וגם לדגשים חדשים שתוכלי להגדיר ולבחור בהתאם למצבים ניהוליים בהם תיתקלי. כל בוקר נשלח לך גם SMS או Tweet עם טיפ ניהולי יומי, ובו גם קישור לסרטון קצר בנושא – למשל טיפ על מתן משוב בונה לעובדים.

כל חודש יש סדנא חד יומית בנושאים מתחלפים, ואת תוכלי לבחור באיזה מהן להשתתף. את מוזמנת להתייעץ עם המנהל הישיר שלך לגבי המפגשים שמתאימים לך, וכיצד ליישם את מה שלמדת בהם. במפגשים תקבלי "פק"ל כיסים" למנהל בנושא המפגש.

יש לנו גם כלים נוספים לרשותך – בקהילת המנהלים שלנו תוכלי להשתתף במשחק של דילמות ניהוליות, ולהתייעץ עם מנהלים אחרים בארגון שלנו לגבי הבחירות המתאימות והמשמעויות של כל בחירה בדילמות כאלו, וגם לגבי דילמות אמיתיות בתפקידך הניהולי.
אם תרגישי צורך לקבל ייעוץ אישי, עומד לרשותך בכל שעה יועץ ניהולי תורן שיוכל לתת לך עצות ברגע שאת צריכה אותן. ניתן לפנות אליו בטלפון, בצ'אט או בשיחת וידאו. יש לך בנק ראשוני של 5 שעות ייעוץ מצטברות כאלה, אך אם תזדקקי לעוד – בקשי מאיתנו.
בהצלחה!!!"

בהצלחה במסע לאוקיינוס הכחול שלכם…

מוזמנים להגיב ולהמליץ על פוסט זה או ליצור איתי קשר בעקבותיו.

עמיר עליון

ספרים ומקורות נוספים

  1. אסטרטגיית האוקיינוס הכחול, וו צ'אן קים, רנה מובורון. הוצאת מטר.
  2. http://www.blueoceanstrategy.com – האתר הרשמי של הספר והגישה.

הערות:

1. "אוקיינוס כחול" מכונה כך מכיוון שהוא נבדל מ"אוקיינוס אדום" של אסטרטגיה תחרותית בו מתחרים שונים נאבקים על לקוחות ורווחים ו"טורפים" זה את זה בתהליך עד הקזת דם. "אוקיינוס כחול" מאפשר מרחבי צמיחה ומגבירים את הערך הן ללקוחות והן לארגון שמספק ללקוחות את הערך.

2. ראה "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול", הוצאת מטר, עמוד 38, לניתוח הפרופיל האסטרטגי של Southwest Airlines

VN:F [1.9.22_1171]
דירוג: 5.0/5 (1 הצבעה שהתקבלו)
אוקיינוסים כחולים בהדרכה, 5.0 out of 5 based on 1 rating
Twitter Digg Delicious Stumbleupon Technorati Facebook

3 תגובות ל “אוקיינוסים כחולים בהדרכה”

  1. נהנתי מאוד לקרוא את המאמר,הוא כתוב בצורה ברורה ומעניינת. מעבר ללמידה לתחום הדרכה וליווי אישי לקחתי ממנו תובנה לשיווק ואשתמש בה.
    חן חן

  2. הגעתי למאמר דרך הקישור של אי-לרנינג.
    החיבור של האוקיינוס הכחול להדרכה מרתק ונתתם כאן כמה כלים חשובים.
    תודה
    אפרת פרידמן
    מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני, קל אוטו

  3. מאמר חשוב וטוב. דורש ריכוז כדי להפנים את הכל, אבל מאוד מעניין.

שלח תגובה